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「豐田策略」應用在時裝領域。 |
香港 Lever Style 十分重視產品設計，並專注擴展核心業務。該公司獲中國內地批准在廣東惠州建設先進廠房，預計明年底完工，將會僱用8,000名工人，服裝年產量料達1,000萬件。新廠房亦將以低耗能模式運作。
現時經濟不景，很多中型製衣公司紛紛倒閉或縮減規模，但 Lever Style 卻能對抗不利環境，大肆擴充，令不少業者大感不解。其實，該公司得以成功，全賴管理展將公司進行改革，同時滿足客戶在艱難時期的需要。
Lever Style 的眼光及信念與別不同。主席兼行政總裁 Stanley Szeto 稱，公司十分積極進取，不斷改良製衣方法、減少生產時間以及提高生產靈活性，力圖成為業內的「豐田」。為求達至上述目標，該公司堅持「不斷改進」的信念，通過建立更具凝聚力的工作團隊，以及改善勞資關係，提升競爭力，超越對手。
Lever Style 集中發展原件製造 (OEM) 及原創設計 (ODM) 業務，加上所生產的服裝質素高、環保生產能力日增以及產品多元化，令公司於經濟不景時屹立不倒。
Lever Style 於美國紐約這個世界時裝中心設有辦事處，並於深圳經營3間廠房，生產恤衫、女裝短身上衣、西裝、外衣、長褲及裙子，客戶包括知名服裝品牌，如 Abercrombie & Fitch、Ann Taylor、Armani Exchange、Banana Republic、Calvin Klein 及 Giorgio Armani。
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| Szeto: 策略是精益求精，不斷改善。 |
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Lever Style 的業務廣泛，既是日本大眾化服裝零售店 Uniqlo 的主要供應商，也同時為多個國際高檔服裝品牌提供服務，其中包括 Hugo Boss、J. Crew、Nordstorm、John Varvatos、Paul Smith、Cerruti 1881 及 Gieves & Hawkes。
美國是 Lever Style 的主要市場，佔公司業務40%，緊隨其後的中國內地佔20%，之後是歐盟、日本及澳洲。
Lever Style 前身 Lever Shirt 於1956年創立，是當時典型的原件製造商，其後於1981年將生產基地遷至深圳，並開始轉型為原創設計營運商。現時第三代管理層 Stanley Szeto 畢業於賓夕法尼亞大學 Wharton 商學院，學成歸來後決定接掌家族生意。
Lever Style 的美國分公司於2006年11月投入運作，為當地客戶提供全面的服務和設施。該公司在紐約及香港均僱有本身的設計師，得以不斷推出季節性布料設計以及服裝款式，達到速度快、質素高的目標。
Lever Style 的恤衫業務於2006年第四季倍增，其中原創設計佔三成。
2007年是 Lever Style 發展的重要里程碑，Lever Shirt 與 LiFung Trinity 的外衣部合併後，成為知名品牌 Paul Smith、Armani Collezioni 及 Hugo Boss 的供應商。
自此，Lever Shirt 改名為 Lever Style，反映其業務擴張及產品多元化策略。
營運效率為先
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為主要品牌設計款式。 |
Lever Style 改變營運方式，由傳統的「捆綁式」生產系統轉為「隊伍縫合」，並採用多種輔助軟件，例如 MSC (企業資源規劃)、Fast React (生產規劃)、ecVision (電子數據互傳)、Gerber (電腦輔助設計及製造) 和 Nedgraphics (圖案設計)，並使用無線射頻識別技術 (RFID) 在生產過程中對服裝進行點對點追蹤，同時詳細記錄員工的生產力資料。
Szeto 表示，「豐田策略」非常適用於服裝業，精簡生產的概念可應用於每一個營運階段。採購及倉儲運作採用及時付貨系統，以避免過量供應。公司安排物料廠付運的貨物在剪裁及車縫工序進行前48小時抵達。布料和物料會在48小時內完成檢查、測試和預先縮水程序，供剪裁及車縫之用。
在車縫樓層，各由30名工人組成的工作單位在操作「一件式」流水生產系統。工人都是站立車衣，35至40分鐘可以縫好一件恤衫，每組每天可以生產450至580件。
據了解，年輕工人喜歡站立車衣，讓他們有較大彈性同時處理超過一項工作。
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| 及時倉儲系統。 |
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不計剪裁、車縫和準備布料的時間，訂單可以1天內完成。整個周期非常迅速和緊湊，一件式流程讓公司得以實現及時和小批量付貨，並有助更早察覺問題，使工人更注重產品質素和可追蹤性。管理層又認為，這個流程有助培養隊團精神，這點也很重要。
車衣間另一邊採用傳統的「捆綁式」生產系統，工人都是坐著工作。高級品質控制經理 Alan Szeto 稱，年長工人較喜歡這種模式。總之，站坐車衣各有優點。
採購也是精簡和及時營運模式的重要環節。現在管理人員不再視供應商為供應商，而是合作夥伴。建立合作關係有助提高效率和節省管理時間，例如，在50家襯布供應商中，只有3家能供應10款襯布以滿足公司所需。公司與這些供應商合作，可以減少庫存及貨倉使用。
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| 年輕工人站著車衣。 |
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熨衫和包裝。 |
環保能源節省經常開支
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檢視布料時才亮燈。 |
Lever Style 在廠房使用能源效益較高的燈具、降溫和空氣流通設施，以確保工作間通風良好。他們又為員工宿舍安裝太陽能板，以降低能耗和節省經常開支，目標是減省一成能源開支。
Lever Style 是時裝企業持續發展聯盟12名創始成員之一。聯盟總部設於香港，致力提倡環保和可持續的時裝營運模式。創始成員代表時裝供應鏈的不同領域，包括設計、紡紗、布料和服裝生產及零售等。
兩三年前，Lever Style 加入商界環保協會，以便進行能源審計。珠三角有3所試點廠房，現正推行世界自然基金會的低碳製造計劃，其中一所由 Lever Style 擁有。
2006年，Lever Style 成為內地最先獲得 SA 8000認證的內地服裝廠家之一。SA 8000是全球其中一項最嚴格的社會責任標準。該公司已取得 ISO 9001:2000認證，並獲 CSCC 和 ITS 等第三方合格審計機構發出認證。
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| Yuen: 開拓新市場。 |
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受經濟衰退影響，Lever Style 和同業一樣，對美國和歐盟的出口下跌兩至三成。不過，該公司表示日本和澳洲市場保持穩定，亞洲和中國內地等區域市場表現理想。
執行副總裁及財務總監 Joe Yuen 稱，現在訂單往往來得很遲。未來，他們必須開拓新市場和新客源。在這艱難時期，來自日本客戶 Uniqlo 的生意反而錄得雙位數字增長。
內地市場方面，Lever Style 表示吸納了一些新客戶，出口料有增長。公司沒有裁員，但鑒於訂單減少，2008年10月至2009年4月期間凍結招聘。不過，隨著業務回升，Lever Style 現在又開始招聘工人。
特約記者 Vicky Sung 香港報道
