香港經貿

貿：

張：

我於1990年在香港大學畢業，主修工商管理。畢業後，其實可以按照自己所讀的學科和興趣從事金融或財務分析的工作，當時已經有外資金融公司聘請我做基金管理練習生，但那時我媽媽患病，我不想離開香港受訓，而一位大學教授亦鼓勵我投身工業。之後，我到佐丹奴面試，該公司當時的行政總裁也是從金融業轉過來，他向我解釋做金融，長遠要講際遇，反而做實業可以讓我在不同部門學習。我覺得自己只是一名大學畢業生，他卻願意為我詳細解釋，於是我馬上答應，一做便做了6年，先後在不同部門工作，直至1995年已經是製造方面的總經理。

1996年，舊僱主在內地所有工廠受到一些風波影響，生產設施要暫停，數個部門資歷較深的主管被解僱，他們變得有點徬徨。不過，當時很多客戶鼓勵他們創業，而他們都很想嘗試。可是，雖然他們每人都有超過20年經驗，但他們都是比較專業，於是找我出來串聯他們，因為只有我才有統籌的經驗。

由於佐丹奴的資深高層都在我們公司，所以我們的發展較其他企業快，當時只用了40多天就籌集到所需資金，並且找到設廠地點，半年內我們已經收支平衡，目前有超過4,000員工。

貿：

近年我們加強管理系統，維持行銷能力，我們的做法與傳統工廠不同，因為純做OEM的工廠已經很難生存，在這15年，我們的發展分開幾個階段，頭三年是一般的創業期；跟著三年是成長期，增長很快；之後是沙士，是守業的階段；到2004年，又開始我們的增長，我們發現如果只是靠便宜，很難生存，因為勞動人口越來越少，勞動成本也越來越高。相反，如果只是鬥便宜，等於把自己的盈利空間縮小，而企業的生命力也會隨之而萎縮，所以必須建立自己的藍海。

我們在2005年開始由OEM轉做ODM，改為顧客提供「解決方案」，包括為顧客提供部分設計，為他們思考成本效益，由一家製衣廠轉變為一家綜合的服裝供應鏈企業，當中包括絲網印花、刺繡、包裝配料，在我們集團內有不同公司擔任不同工作，我們的模式是透過收購合併，與行內一直與我們合作的貿易夥伴洽談合併，現時內地一件衣服，除了布料外，其他我們都可以自給自足，提供增值服務給顧客。

近年很多公司都標榜這套模式，但關鍵是在供應鏈上能否提升價值，然後把價值變為附加價值與客人分享。與合營夥伴的合作基礎是雙贏、對等，我們一般佔五成以上股份，這些加工企業在財務、市場推廣、電腦化方面未必有資源去做，所以透過與我們合作，帶來商機以外，還可提升這些企業的管理和效率。

貿：

你認為自己為何可以贏得青年工業家獎？

據評判表示，主要是因為我有敏銳的觸覺；其次是對行業非常有熱誠；第三，現在很鼓吹開拓內銷市場，但其實我們公司自1997年已開始做內銷，至今我們有超過50%是在內地銷售的國際品牌，包括Zara、Esprit、Baleno、Hangtang、Bossini等品牌。在1997年開業時，我們因為沒有配額做歐美市場，所以很清晰地知道自己的定位就是內地和東南亞市場。當時有些公司覺得東南亞未成氣候，不肯去做，我們的長處是已經很瞭解一個零售企業會怎樣期望廠家來配合他們，所以我們直接針對一些自己擁有品牌的零售商。

另外，我們比較靈活，不介意訂單較小，也可以縮短生產週期來服務客戶，專做「快貨」，零售客戶到沒有貨時才落單，我們也可應付，故此贏得很多訂單。

貿：

張：

貿：

貿：