主頁 > 商貿全接觸 > 成功之道

訂閱


 列印  電郵
資料提供 :  香港貿易發展局
 

「沒有夕陽工業,只有夕陽企業」

常言道:「創業難,守業更難。」要挽救家族生意於既倒,已是不容易的事;還要承傳、擴充,更是談何容易!年僅35歲的利華成衣集團主席司徒志仁,卻要獨自挑起這重擔,從父親接過棒後,引進西方管理模式,為公司進行徹底改革,同時積極收購合併。結果,自2000年開始擔任行政總裁起,至今公司規模已增長了3倍,成為業內發展速度最快的企業之一;他亦因此獲頒今屆香港青年工業家獎。他早前接受《香港貿發局周訊》專訪,暢談把一家老牌成衣廠發揚光大的經過。

貿:

閣下的專業是金融,加入利華前曾在JP Morgan的購併部門工作,隨後任職美國寶信資產管理公司,為何會想到加入紡織行業?

司徒:

那時利華正面臨經營困難,父母對我說,不如回來幫手,否則幾十年的基業 (利華集團於1956年成立) 或許要「摺埋」。當時自己想,公司要有大動作改變才行,否則兩年後公司可能真的要消失。在獲得父母支持改革後,便毅然回來一試。

   
貿: 

但金融與紡織是兩碼子的事,這決定真不容易。

司徒: 我的專業是金融,但興趣是做生意,無論是一件衫或是一隻水杯,均沒有分別,行行出狀元。在現實世界,沒有所謂「夕陽工業」,只有「夕陽企業」,最大的市場永遠都繞圍著衣、食、住、行。
   

貿:

你自2000年加入利華後,公司規模擴大了3倍,你是如何做到的?

司徒: 要把公司發展成大企業,不能有皇親國戚的影子,只能強調誰做得好,誰就有機會。為此,我訂了一些發展規則和大方向,並重組管理層架構、建立稱職的團隊、引入新股東等。 與父輩最大的不同是管理方式,會盡量授權下屬,讓他們發揮。另外,是積極進行收購和合併。當前,這行業競爭日益激烈,市場出現歸邊現象,一是最大,一是最小,位處中間者已很難生存。自己希望做到最大,所以未來公司的發展會專注於紡織,寧願做精,好過沒有一樣「叻」。
   

貿:

革新必然遇上阻力,如遭老臣子反對。你如何解決這些問題?

司徒: 最重要是取得股東的支持,除有經驗的同事外,其他專業人士也很重要,我的信念是給予發揮的機會,不是姓甚麼才能做某一高職位,與一般中小企只有老闆話事不同。 現代經營企業,一定要找對人,有系統地去做,不適合者只能請他們下來。對於忠心的同事,我會著人力資源部跟進,多照顧日常需要,乃至事業發展。幸而,至今流失的只是少數,留下繼續努力的仍佔大部分。我明白改革並非坦途,也不會像科學般有既定的公式,只能一步一步地改變。
   

貿:

改革期間,印象最深的是甚麼?

司徒:

收購公司!一夜之間可以透過併購將公司規模擴大50%!另外,是吸納新股東,協助公司提升業務。期間,父親沒有給太多意見,由我自己主導推行;現時董事局內只有我姓司徒,這較容易用新思維去推動公司改變。
   

貿:

收購合併對傳統成衣廠進一步發展重要嗎?

司徒:

併購是紡織業長遠發展其中一途。過去20年,國際著名電子廠都是這樣走過來的,電子與紡織市場發展模式相若,因此成衣廠也可朝這方向發展。 未來香港紡織業是發展為服務基地,一個區內重要的樞紐。要鞏固這地位,唯有靠人才,這包括緊貼國際要求、瞭解產品與設計。
   

貿:

有人認為香港要成為時裝設計中心,才有前途出路,你同意嗎?

司徒:

我非常認同,我的公司也在設計方面加強投資。除了香港,分別在紐約和倫敦開設分公司,主力接單外,還聘請當地設計師坐鎮。此舉很重要,唯有當地設計師最瞭解當地口味。在區內,香港時裝的設計水平確實不錯,原因是過去幾十年,時裝店舖林立,加上經常接觸國際時裝潮流,內地和東南亞過去10年才起步學習,相比之下,香港走得快很多。
   

貿:

可否分析今年紡織業的後市走勢?

司徒:

去年初較為吃力,現在已復元七、八成。剛過去的聖誕沒有預期般差,歐洲市況與美國相若;亞洲的大中華、日本、澳洲等,表現較樂觀。總體而言,還是可以的,但今年整體應該是趨穩,不會大升。
   

貿:

買家初步訂單反應如何?

司徒:

尚可,以平價貨為主,人始終需要穿衣服,市場需求依然存在,銷量也沒萎縮,問題是競爭越來越大,所以不會集中傳統歐美市場,現時當地佔公司不到一半份額,反而亞洲市場比例最大。
   

   
   
   
photo 

年僅35歲的司徒志仁,自2000年出任利華集團的行政總裁起,至今公司規模已增長了3倍。

 
 
 
 
 
 
 
 
 列印  電郵